Cuando se piensa en operación de servicios, uno de los sectores probablemente más atractivo sea el de la atención sanitaria, el funcionamiento de un hospital o el de todo un sistema sanitario en su totalidad. Tanto la complejidad de la operación que en ese sector se ejecuta, como su impacto social y la visibilidad de los resultados, hacen de éste un sector muy interesante tanto desde el punto de vista económico como operativo.
Sin embargo, precisamente esa visibilidad social y política, así como la priorización de la calidad de la atención, y casi más una calidad percibida que objetiva, frente a criterios de eficiencia y racionalidad meramente económicas, y todo ello unido a un peso de tradiciones y cultura muy especiales en los colectivos profesionales que lo integran, convierten, creo, en muy dificultosa la adopción de estrategias de operación con arreglo a los mismos criterios de eficacia y eficiencia que se pueden encontrar en la fabricación, en los restaurantes de comida rápida o en servicios de mantenimiento de equipamiento, por poner varios ejemplos.
Sin embargo, sí que existen intentos de conseguir esa eficiencia. He tenido oportunidad en el pasado de leer algunas obras que apuntaban a métodos importados de las tendencias generales de eficiencia operativa y movimientos de calidad. He tenido ocasión de encontrar, por ejemplo, planteamientos de orientación a procesos mediante la constitución de equipos multidisciplinares. No me parece, sin embargo, que dichas experiencias hayan sido especialmente exitosas o, al menos, no han generado contagio al resto del sistema.
James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro ‘Lean Thinking‘ que ha servido de base para muchos de los últimos artículos de este blog, esbozan al final de la obra algunas ideas propias del pensamiento ‘lean’ y que podrían ser aplicables al sector sanitario. Esto es lo que dicen:
«A continuación, el sistema sanitario debería replantear su estructura formal por departamentos y reorganizar una gran parte de sus competencias en equipos multidisciplinares. La idea sería muy sencilla: cuando el paciente entra en el sistema, vía un equipo multidisciplinar agrupado en una misma ubicación (o ‘célula’ en el lenguaje de la producción física), recibe atención y tratamiento constantes hasta que el problema se soluciona.
Para conseguirlo, se deberían ampliar las competencias de enfermeras y médicos (a diferencia del sistema actual que fomenta la especialización a ultranza) a fin de que un equipo menos numeroso de personas más polivalentes, pudiera resolver la mayoría de los problemas de los pacientes.
…
Por último, se debería educar y hacer participar activamente al ‘paciente’ en el proceso…para que muchos problemas puedan evitarse a través de la prevención o tratamiento desde su domicilio, sin necesidad de desplazarse físicamente, y para que las visitas se puedan programar mejor«.
Lo más importante, quizá, sea esa constitución de equipos multidisciplinares que están en la base de muchas acciones de eficiencia en el sector de fabricación, pero cuya exportación a la atención sanitaria, aún suponiendo que fuese una buena estrategia operativa, podría encontrarse con serios problemas de resistencia al cambio derivada de culturas, fronteras interdepartamentales y corporativismos. Podría constituir una mejora radical, pero de muy difícil implantación.
Algunas de las reformas o ideas que se mencionan en el último párrafoo, el foco en la prevención y el impulso de la atención domiciliaria, o al menos ambulatoria, sí parecen haber encontrado fuerte eco en los equipos gestores y incluso clínicos de la atención sanitaria, aunque ignoro el alcance de los resultados obtenidos desde un mero punto de vista operativo y de eficiencia del sistema.
Difícil, muy difícil la implantación de este tipo de estrategias en un sector tan politizado y con unas culturas profesionales tan enraizadas. Sin embargo, el fortísimo consumo de recursos de todo tipo que esta actividad conlleva, las crecientes demandas de atención, tanto por envejecimiento de la población como por asunción del derecho al estado de bienestar, imponen una fuerte carga de responsabilidad política, económica y social a los gestores de la atención sanitaria, una gestión que, cada vez más, sin renunciar a sus aspiraciones a la calidad y la universalidad, debe volver sus ojos hacia la eficacia y la eficiencia, si queremos que sea sostenible.
