El CEO (Chief Executive Officer) es la máxima figura ejecutiva en una empresa, la máxima concreción del poder corporativo.
En ese papel tendemos a atribuirles un poder casi omnímodo y una capacidad completa para orientar la actividad de la empresa y para conseguir o no resultados.
La literatura sobre ‘Management’ suele centrarse en esta figura y suele cultivar un cierto culto a la personalidad atribuyendo casi todo lo bueno o malo (especialmente lo bueno) que le ocurre a las empresas líderes a la personalidad y actuación de sus CEOs. Pensemos en personalidades de la talla, y popularidad, de Lee Iacocca, Jack Welch o, más recientemente, Steve Jobs o Bill Gates.
Pero ¿es real ese poder? ¿Son tan decisivos los CEOs en los resultados de las compañías que dirigen?
Daniel Kahneman, estadísticas en la mano, y en una línea parecida a la que en el artículo anterior veíamos sobre la eficacia del feedback, desmonta en buena medida en su libro ‘Thinking fast and slow‘ esta imagen dorada y heróica de los CEOs. No niega su importancia…pero si su peso real, y afirma:
CEOs do influence performance, but the effects are much smaller than a reading of the business press suggests.
Los razonamientos de Kahneman, cuyo campo es la psicología y no el ‘management’, son bastante desapasionados y fundamentalmente tira de estadísticas y razonamientos lógicos, identificando falacias y sesgos en nuestra forma de pensar.
El caso de los CEOs que nos ocupa lo enmarca dentro de lo que llama la ‘ilusión del entendimiento‘ que es la falsa sensación de saber explicar los hechos del pasado… aunque sin embargo somos incapaces de predecir el futuro. Así, construimos narraciones basadas en él heroico liderazgo de los CEOs para conducir a empresas a los buenos resultados cuando el peso real de sus decisiones es mucho menor. Y creamos esas historias porque eso encaja muy bien con nuestra forma de pensar y entender, pero esa narratividad disfraza el peso de otros factores, que podemos considerar de naturaleza aleatoria y que cabría clasificar dentro de lo que habitualmente denominamos ‘suerte’.
Stories of how businesses rise and fall strike a chord with readers by offering what the human mind needs: a simple message of triumph and failure that identifies clear causes and ignores determinative power of luck and the inevitability of regression.
Frente a esto, Kahneman nos aporta un dato, una estimación (aunque, cosa curiosa, en este caso y al contrario de lo que sucede en gran parte del libro, no identifica la fuente):
A very generous estimate of the correlation between the success of the firm and the quality of the CEO might be as high as 0.30, indicating 30% overlap. […] A correlation of 0.30 implies that you would find the stronger CEO leading the stronger firm in about 60% of the pairs – an improvement of a mere 10 percentage point over random guessing
Siguiendo una razonamiento estadístico, una correlación (y es preciso recordar que correlación no es lo mismo que causalidad) del 30% entre grandes CEOs y grandes resultados en la compañía que dirigen, lleva a afirmar que sólo en el 60% de los casos, irán unidos un gran CEO a unos grandes resultados. Teniendo en cuenta que ua distribución al puro azar llevaría a un valor del 50%, un valor del 60% no es precisamente impresionante.
No se puede decir que no exista influencia, 10 puntos son algo, pero desde luego, si Kahneman está en lo cierto, es mucho menor que lo que la literatura del management nos hace pensar.
