Uno de los mecanismos probablemente más utilizados en la dirección de personas y el desarrollo personal es el del feedback, es decir, la acción de comunicar la apreciación, las bondades o defectos, los puntos fuertes y débiles, sobre un trabajo concreto o sobre el desempeño en general. Esta comunicación típicamente se realiza por un mando y hacia a un colaborador aunque son posibles otros esquemas, como el del feedback 360 grados.
El mecanismo, inspirado en la técnica de fedback propia del control de sistemas, se basa en suponer que aquel que recibe el feedback, reconocerá en qué puede haber fallado o cuáles son sus puntos fuertes y de esta forma aprenderá y mejorará su desempeño.
El mecanismo parece lógico y, aunque nos movemos en un terreno parcialmente intangible, paece haber dado resultados en el pasado y seguir dando frutos hoy día.
Si embargo, leyendo ‘Thinking fast and slow‘ de Daniel Kahneman me encuentro un interesante razonamiento que pone en guardia sobre esta eventual eficacia del feedback. Y el reazonamiento es desapasionado y puramente estadístico… pero concluye que nos podemos estar engañando sobre la eficacia del feedback (como en otros muchos fenómenos) o, más bien, sobre la asignación de una causalidad en mejoras de rendimiento que puede no ser tal.
El razonami
ento se basa en lo que el autor denomina ‘regresión a la media‘ (regresssion to the mean). Supongamos un fenómeno aleatorio y que, por tanto, se ajusta a una distribución normal. Habitualmente, diversas manisfestaciones de ese fenómeno expondrán valores cercanos a la media pero de vez en cuando, se producirán valores extremadamente altos o extreamadamente bajos sin que esto suponga un cambio en el fenómeno. Simplemente, en una distribución normal, de vez en cuando también nos encontramos con valores altos o bajos.
El feedback se aplica de forma diferente según la compañía pero, en general, se tiende a centrar o agudizar en los casos más extremos. Se ofrece un mayor refuerzo o recompensa a los colaboradores con desempeño extraordinariamente alto y se centran los esfuerzos de feedback y de desarrollo en los empleados de desempeño anormalmente bajo.
¿Pero que ocurre si el desempeño sigue también una distribución normal o se ve afectado por fenómenos aleatorios externos? ¿Que ocurre, pues, si ese ‘anormalmente’ alto o bajo no suponen realmente una mala preparación o una mala actitud del colaborador sino que son, simplemente, consecuencia de situaciones aleatorias que, sin que ello suponga una diferente distribución normal, nos sitúan en los extremos de la campana?
Lo que sucedería, por lógica estadística, es que cuando pasado un tiempo midiéramos el desempeño de estos mismos colaboradores, tenderían a acercarse al valor medio (que es el más habitual) y, por tanto, aquellos que mostraron un desempeño excelente tenderían a ofrecer un desempeño más bajo, más cercano a la media, y aquellos que ofrecieron un desempeño deficiente presentarían un mejora significativa, simplemente por haberse acercado a la media.
Si pensamos en el feedback, normalmente habremos hecho esfuerzos de retroalimentación hacia los empleados de peor desempeño buscando su desarrollo y su mejora. Y al observar la mejora, tenderemos a asignar una falsa causalidad al feedback como agente provocador del cambio, cuando esta mejora es debida únicamente a motivos estadísticos y al hecho de enfrentarnos a fenómenos aleatorios que siguen una distribución normal.
Aparte de esta falsa asignación de causalidad, se produce otra paradoja y es que, dado que ‘los buenos‘ tienden a empeorar y ‘los malos‘ a mejorar, y dado que el feedback hacia ‘los buenos‘ es agradable y de refuerzo, y el feedback hacia ‘los malos‘ es desagradable y provocador, parece que se premia el ser ‘desagradable’ en el feedback y se favorece, por tanto, un ‘feedback’ duro, desagradable y exigente. Así lo indica Kahneman:
The feedback yo which life exposes us is perverse. Because we tend to be nice to other people when they please us and nasty when they do not, we area statistically punished for being nice and rewarded for being nasty.
No creo que este estudio de Daniel Kahneman (que está respaldado por bastante más datos que estos meros comentarios), suponga un descrédito real de la técnica del feedback, pero sí nos pone en guardia acerca de cómo estimamos los resultados del mismo y nos advierte frente a erróneas asignaciones de causalidad en eventuales mejoras de desempeño.
A tener en cuenta.
