En ocasiones, probablemente por estrechez de miras, parece como si la eficiencia fuese un asunto que concerniese a cada empresa por sí misma. Más aún, parecería como si la eficiencia e incluso la calidad fuese un problema del área de Operaciones, mientras que otras áreas de la empresa como Marketing, Ventas, RRHH o Finanzas fuesen ajenas a dicha problemática.
Nada más lejos de la realidad.
En lo relativo a la responsabilidad de la eficiencia dentro de una empresa, todas las teorías sobre eficiencia y calidad que conozco ponen énfasis en los procesos extremo a extremo, en la orientación a cliente de dichos procesos y en los equipos multidisciplinares.
Por otro lado, y dado la creciente interrelación entre empresas en la producción de bienes y servicios y la existencia de cadenas de valor compartidas, casi confundidas, rara vez el flujo de valor comienza y finaliza realmente en una única empresa, sino que, en realidad, debería cruzar las fronteras entre corporaciones para obtener un flujo óptimo extremo a extremo.
Sin embargo, esta situación ideal no es demasiado común. James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro ‘Lean Thinking‘ ejemplifican esta problemática mediante una analogía con la guerra fría. Así lo cuentan:
«Históricamente las relaciones entre las diferentes empresas dispuestas a lo largo del flujo de valor han sido más o menos parecidas a las de los Estados Unidos y la Unión Soviética durante la Guerra Fría. Un nivel mínimo de cooperación era necesario para evitar que el mundo saltase en pedazos … pero la regla operativa era que cada parte trataría por todos los medios de aprovecharse de la otra, con la excepción de la aniquilación mutua.Los participantes en el flujo de valor se comportan a menudo de una forma parecida, cooperando al nivel mínimo necesario para lograr que el producto se fabrique, pero al mismo tiempo conla esperanza de que la ignorancia de las otras partes respecto a sus capacidades y métodos (y su coste) les permitirá obtener el premio gordo…
con frecuencia se oye decir que los proveedores y los clientes participantes de un mismo flujo de valor pueden poner fin a la guerra fría industrial gracias a una aplicación generosa de ‘confianza mutua’, una expresión que no parece tener mucho sentido práctico»
Con todo, y a pesar de la pérdida de oportunidad que para los clientes y la sociedad en su conjunto supone esta ‘guerra fría industrial’, esta falta de colaboración entre empresas, esta falta de auténtica visión extremo a extremo, más triste y más grave es cuando esta guerra fría se produce dentro del seno de una sola empresa en el momento se cruzan fronteras funcionales o departamentales.
¿Cómo finalizar con esta situación? Hacen falta creo, tanto visión como confianza. Visión para entender la importancia de esa colaboración entre departamentos y entre empresas, y confianza para que la colaboracion se produzca sin reticencias y con una compartición transparente de la información necesaria.
«los estados de guerra sólo pueden terminar cuando las partes implicadas negocien por propia iniciativa un conjunto de principios que guíen su comportamiento conjunto y, a continuación, diseñen un mecanismo de control mutuo de respeto a esos principios«A falta, quizá, de una visión y sobre todo una confianza profundas, el establecimiento de unas reglas de juego, de los principios y mecanismos de control que mencionan Womack y Jones, puedan hacer el trabajo.
Pero mucho hay de cultiral en esta situación. Queda mucho por hacer en lo que a colaboración, y por ende a calidad y eficiencia se refiere…
