Tendemos a pensar que las grandes decisiones en las empresas las toman los altos directivos. Al fin y al cabo, ellos son los máximos responsables de llevar el timón y, en todo caso, cederán vía delegación, decisiones de menor calado a los mandos intermedios o, directamente, a los empleados.
Y si consideramos, y diría que es justo y generalmente admitido el hacerlo, que las decisiones acerca de las inversiones en innovación tienen calado estratégico, a la par que económico, todo apuntaría a que esas grandes decisiones sobre innovación las toma la alta dirección.
¿Si?
Clayton Christensen en su libro ‘
The innovator’s dilemma‘ ofrece otra idea completamente diferente. Este profesor de Harvard piensa que muchas decisiones se toman más abajo, en los mandos intermedios, sin que la alta dirección sea siquiera consciente de que se han tomado y sin que tampoco se haya producido un verdadero proceso de delegación.
Una frase del propio
Christensen para introducir el problema:
while senior managers may think they’re making the resource allocation decisions, many of the really critical resource allocation decisions have actually been made long before senior management gets involved: middle managers have made their decisions about which projects they’ll back and carry to senior management – and wich they will allow to languish.
¿Cómo es esto posible? ¿Se trata de algún tipo de dejadez por parte de los directivos? No. ¿Se trata de que los mandos intermedios se arrogan responsabilidades que no les corresponden? Tampoco. ¿Existe algún tipo de irresponsabilidad en la cadena de mando? De nuevo, respuesta negativa.
El mecanismo es algo más sutil y, al tiempo, muy reconocible.
La cosa funciona más o menos así. En teoría, las grandes decisiones sobre innovación, especialmente si implican una gran dedicación de recursos económicos o humanos, son tomadas por la alta dirección. Y esto parece correcto. Pero las ideas muchas veces parten de más abajo, de los mandos intermedios o de los empleados. Y esto parece también muy correcto y participativo. ¿El mecanismo? Existe algún tipo de órgano o comité de altos directivos al que se presentan propuestas y que decide sobre las ideas y proyectos que se generan más abajo. Quizá, eso sí, tras emitir algún tipo de directriz previa desde esa alta dirección.
Normalmente los mandos intermedios evalúan las ideas de sus equipos e intentan tomar decisiones razonadas valorando si se trata de propuestas valiosas para la compañía o no, y si tienen probabilidades de ser aprobadas por ese comité o no.
Y rechazarán presentar ideas y proyectos si consideran que no son valiosos para la compañía (todo un ejercicio de responsabilidad) o si piensan que no serán aprobadas (un ejercicio de economía de recursos y también, necesario es reconocerlo, de protección su propia reputación).
El resultado es que muchas ideas no llegan a ser ni siquiera conocidas por la alta dirección. Deciden sólo sobre aquellas que los mandos intermedios han considerado conveniente presentar…probablemente un subconjunto relativamente pequeño de todas las que han surgido en el seno de la plantilla.
Aunque quizá entren un poco en juego el ego de los mandos y sus aspiraciones, en esencia el comportamiento de éstos, y en general de todos los actores, es honesto y aparentemente razonable… pero el resultado puede no serlo.
Si recordamos la diferenciación entre tecnologías sostenidas y disruptivas, podemos concluir que probablemente todo el proceso funcione razonablemente bien, aunque con fallos esporádicos, cuando se trate de decidir sobre innovaciones sostenidas. Debemos pensar que existe ya cierta madurez, conocimiento y criterio en la compañía y, en especial, en sus mandos, para reconocer las propuestas prometedoras cuando hablamos de escenarios evolutivos o innovaciones sostenidas..
Pero cuando pensamos en innovaciones disruptivas las reglas cambian, se trata de nuevos terrenos de juego…. y el ‘buen juicio‘ y ‘buen criterio‘ de los mandos intermedios es más susceptible de fallar.
Todo esto se ve reforzado, siguiendo las ideas del mismo autor, por el peso de los
valores de la compañía que también comentamos en un
artículo anterior y que condicionan la forma en que se decide en una empresa dada.
El resultado, en cualquier caso es que, aunque formalmente parezca lo contrario, en muchos casos no es la alta dirección quien decide acerca de las ideas más rompedoras, de las innovaciones más disruptivas y, en consecuencia, que las grandes corporaciones, con estos complejos procesos de decisión, son bastante más susceptibles de perder el tren de las grandes nuevas ideas que otras más pequeñas y dinámicas.
