Tres explicaciones para el fracaso de las organizaciones ante el cambio tecnológico

Cuando Clayton Christensen analiza las explicaciones que tradicionalmente aportan eruditos, consultores y estudiosos para explicar el fracaso de las grandes compañías ante cambios tecnológicos disruptivos, se encuentra fundamentalmente dos tipos de razones, unas que se centran en impedimentos de tipo organizativo y otras en las capacidades. Sin embargo, el autor aporta una tercera basada en el concepto de lo que el denomina cadenas de valor (‘value networks‘).

Repasemos brevemente estos tres tipos de razones.

1.- Impedimentos organizativos

Bajo este paraguas tradicionalmente se han aducido, quizá de forma algo simplificada, problemas relacionados con burocracia interna, autocomplacencia o aversión al riesgo.

Rebecca Henderson y Kim Clark

Algunos estudios más elaborados como el de Rebecca M. Henderson y Kim B. Clark, citado por Christensen (‘Architectural innovation: the reconfiguration of existing systems and the failure of established firms‘), apuntan más bien a problemáticas de estructura organizativa. Sostienen estos autores que, de alguna forma, las estructuras organizativas ‘mapean’ la estructura de componentes de sus productos y que esta forma de organización facilita la innovación a nivel de componente y los subgrupos correspondientes. Sin embargo, una tecnología disruptiva exige nuevas formas de organizar grupos y de relacionarse entre ellos, exigencias a las que las compañías no suelen ser capaces de dar respuesta.

2.- Capacidades y tecnologías radicales

Se trataría de una falta de adecuación de las capacidades técnicas existentes ante los cambios radicales. Se entiende en este sentido que las capacidades disponibles deberían ser adecuadas ante los cambios incrementales pero que no lo son ante esos cambios radicales. 

3.- Redes de valor (value networks)

Esta último tipo de motivaciones es la aportación personal que Christensen hace a este análisis. Los redes de valor (‘value networks‘) son el contexto dentro del cual una compañía identifica y responde a las necesidades de sus clientes, resuelve problemas, reacciona ante los competidores y busca el beneficio.

Según Christensen, es dentro de este contexto en que la estrategia competitiva y las elecciones pasadas acerca de los mercados a que dirigirse determinan la percepción del valor económico de una nueva tecnología…produciendo como resultado la apuesta y asignación de recursos hacia las tecnologías sostenidas en lugar de hacerlo hacia las tecnologías disruptivas.

¿Por qué? 

Porque las tecnologías disruptivas son normalmente valiosas en mercados y ámbitos diferentes a los que la empresa está acostumbrada, los que constituyen la red de valor en que la compañía se mueve.

…

Lo que de alguna forma estos tres grupos de explicaciones parecen tener en común es una cierta esclerosis, una cierta ceguera de las compañías para identificar el valor y reaccionar adecuadamente, ante una tecnología disruptiva. Y, como Christensen se encarga de resaltar y ya hemos reseñado brevemente en este blog, lo paradójico es que esta ceguera, esta incapacidad para reaccionar, no derivan realmente de una mala gestión, sino todo lo contrario, de una buena gestión…pero circunscrita a una situación dada y unas tecnologías de tipo sostenido, es decir, en cierto sentido continuistas.

El ‘truco’ estará, pues, en ser capaces de, sin renunciar a esa excelente gestión del día a día y de la innovación sostenida, habilitar mecanismos para identificar y responder ante tecnologías disruptivas y cambios radicales.