Para conseguir resultados superiores, para innovar en lo tecnológico y en la gestión, para conseguir nuevos posicionamientos, para redefinir el valor que una organización entrega a sus clientes, para alcanzar una ventajosa posición competitiva, no basta con sesudos análisis, o con inversiones, o con campañas de marketing.
Un ingrediente esencial del cambio, de cualquier tipo de cambio, es la imaginación, el saber identificar nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de enfocar un negocio o nuevas formas de entregar valor a los clientes. Una imaginación que, fundamentalmente, conlleva romper barreras, desafiar modelos, cuestionar el ‘status quo‘, eliminar formas de pensar limitadoras, abrir puertas y aceptar el reto de nuevos enfoques que puedan poner en cuestión las formas de hacer establecidas y los modelos mentales que las soportan.
Y la imaginación no es sólo un atributo necesario en las áreas de marketing o de estrategia, sino que debe empapar a toda la organización. Existen oportunidades de aplicar la imaginación en cualquier área funcional, en cualquier labor, en cualquier puesto.
Las operaciones no son tampoco ajenas a esta necesidad de imaginación. Y esa imaginación es especialmente necesaria, por ejemplo, cuando tratamos de encontrar formas más eficientes de operar.
Una de las metodologías más en boga en lo que a eficiencia operativa se refiere, una de las que promete mejoras más radicales, es el ‘lean management‘. Repasábamos brevemente en un artículo anterior, los fundamentos del pensamiento lean y cómo dos pasos fundamentales eran la identificación del valor que se entrega a clientes y la mejora en el flujo de valor, es decir, el modo como se genera ese valor en las áreas productivas.
Cuando James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro ‘Lean Thinking‘, se refieren a estos dos puntos, nos dejan claro, aunque no hablen explícitamente de imaginación, lo importante que ésta resulta, especialmente en lo que a ruptura de barreras mentales se refiere.
Así, cuando nos nos introducen la definición del valor, nos alertan:
«¿Por qué es tan difícil empezar por el lugar adecuado para definir el valor correctamente? En parte porque la mayoría de los fabricantes quieren hacer lo que ya están haciendo y porque muchos clientes sólo saben pedir algunas variantes de lo que ya están consumiendo«
Y, cuando nos hablan del rediseño del flujo de valor, nos proporcionan varios consejos y entre ello éste es , quizá, el fundamental:
«ignorar los límites y fronteras tradicionales de puestos de trabajo, carreras profesionales… y empresas«
En el primer caso nos hablan de las limitaciones mentales a que nos enfrentamos a la hora de definir el valor, lo que realmente es importante para los clientes y no deja de resultar llamativo el que esa falta de imaginación se le atribuya también a los propios clientes que son incapaces de tener la imaginación suficiente para identificar lo que realmente querrían recibir.
En el segundo se refieren a la valentía necesaria para romper moldes, para imaginar nuevas formas de actuar fuera de lo acostumbrado, lo conocido y lo aceptado.
La imaginación no es pues, sólo, una necesidad para obtener brillantes campañas publicitarias o para definir posicionamientos estratégicos en también brillantes planes estratégicos, de negocio o de marketing. La imaginación no es, tampoco, sólo posesión de la I+D, donde se supone se generan las nuevas ideas y productos.
La imaginación es un atributo necesario, imprescindible, en toda la empresa, en todas las áreas funcionales, en todos los puestos de trabajo. La imaginación es esencial, incluso, en las poco ‘glamourosas‘ operaciones, y, quizá muy especialmente, en la áspera misión de identificar mejoras de eficiencia operativa.
