Cuando hace unos días revisábamos los fundamentos del pensamiento ‘lean’, veíamos que uno de ellos era el flujo de valor, es decir, el flujo de materiales e información a través del cual se va generando el valor que se entrega al cliente.
Es, evidentemente, una herramienta del área de operaciones, una técnica orientada a mejorar la calidad y sobre todo la eficiencia de los proceso operativos, la fabricación o la prestación de servicios.
Sin embargo, y siguiendo una línea de pensamiento muy interesante, y quizá abusando un poco de la analogía terminológica, James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro ‘Lean Thinking‘ enlazan el flujo de valor, operaciones, con el flujo psicológico, psicología.
El concepto de flujo psicológico es una aportación del psicólogo Mihály Csíkszentmihályi y, tal y como se describe en la wikipedia, se trata de «el estado mental operativo en el cual la persona está completamente inmersa en la actividad que está ejecutando. Se caracteriza por un sentimiento de enfocar la energía, de total implicación con la tarea, y de éxito en la realización de la actividad. Esta sensación se experimenta mientras la actividad está en curso.«
Los componentes del flujo, según la misma fuente, son:
- Objetivos claros (las expectativas y normas se pueden percibir y los objetivos son alcanzables apropiadamente con el conjunto de habilidades y destrezas).
- Concentración y enfoque, un alto grado de concentración en un limitado campo de atención.
- Retroalimentación directa e inmediata (éxitos y fallos en el curso de la actividad).
- Equilibrio entre habilidad y desafío (la actividad no es ni demasiado fácil ni demasiado complicada).
- Actividad intrínsecamente gratificante.
Womack y Jones razonan en el sentido de que casi toda la teoría del flujo de valor gira en torno a su aportación para clientes e inversores, pero que es necesario considerar también su relación con los empleados. Y es en este punto donde se enlaza con el concepto de flujo psicológico.
Según los autores, las técnicas ‘lean’, frente a las operaciones basadas en lotes y colas, mejoran la experiencia laboral y generan estados de flujo psicológico porque la metodología ‘lean’ (como todas las técnicas orientadas a procesos, añado yo) permite a los empleados, al borrar barreras funcionales y fronteras interdepartamentales, tener una visión e intervención más amplia, más completa del proceso productivo. Además, la utilización de herramientas de seguimiento y monitorización contínua del proceso (los autores lo ejemplifican con el caso de Lantech y herramientas como el takt time, la tarea estándar y el control visual) generan el feedback inmediato. Finalmente, el propio concepto de flujo de valor promueve la ausencia de interrupciones y esto, únido a la constante búsqueda de la perfección, genera tanto concentración como tensión creativa.
Es de esta forma, en parte forzando una analogía pero, por otro lado, con unos fundamentos muy razonables, que se pueden enlazar técnicas de operaciones, y muy en concreto las técnicas ‘lean’, con una forma de conseguir la satisfacción del empleado y su motivación.
Se me ocurre añadir que si esa relación con el flujo psicológico de la metodología ‘lean’ en general y el flujo de valor en particular es cierta, el ‘lean management‘ pudiera obtener mayores eficiencias y mayores rendimientos, no sólo por la excelencia operativa que se pueda conseguir, sino por el efecto multiplicador para la innovación, la calidad y la eficiencia que de unos empleados motivados se derivan para cualquier empresa.
