En los modelos de gestión habituales, y en concreto en la dirección de proyectos, siempre se resalta la figura del líder, de aquella persona responsable de una actividad o unidad, que, en el caso de proyectos, recaería en el director de proyecto.
Aunque cada vez se insiste más en las habilidades personales de ese líder, en las denominadas habilidades ‘soft’, lo cierto es que la figura sigue revestida de una clara autoridad.
Los modelos de gestión de proyectos agile, sin embargo, ponen el énfasis en el equipo, en su capacidad de tomar decisiones, dejando el papel central, como el caso del Scrum Master, en un papel más de coach y facilitador que de verdadera autoridad.
Según eso, los equipos son, más bien, de carácter auto-gestionado. Así nos lo recuerda Gloria J. Miller en su libro ‘Going Agile‘, cuando nos dice:
Agile projects rely on self-directed teams, and do not expect that there is a single person with command and control over the project.
Cierto que también se insiste en la experiencia y capacidad de los miembros del equipo pero, aún así, es un esquema que resulta chocante, diferente…
Y no puedo dejar de encontrar una cierta conexión con el concepto de inteligencia colectiva. Es como si las metodologías Agile fueran conscientes de ese fenómeno, de esa emergencia de comportamientos inteligentes que surge de la interacción de las personas.
Con todo, y esa confianza depositada en la inteligencia colectiva del equipo, no deja de causar alguna reserva la falta de autoridad o de guía.
¿Es suficiente la inteligencia colectiva sin dirección para llevar a buen puerto un proyecto?
El mundo Agile parece convencido de que sí.
