La implantación a gran escala de automatizaciones RPA (Robotic Process Automation) conlleva algunas decisiones de naturaleza no sólo técnica, sino también organizativa. No es en ésto muy diferente de cualquier otro gran proyecto de implantación de software o, incluso, de transformación digital.
Kelly Wibbenmeyer nos cuenta en su libro ‘The simple implementation guide to robotic process automation‘, la implantación de dos pilotos de RPA llevados a cabo por su equipo, las decisiones que tomaron, las acciones que emprendieron y las lecciones aprendidas.
Y en un cierto momento nos habla de algunas decisiones de naturaleza organizativa que tuvieron que tomar y que se movieron en dos dimensiones: liderazgo y centralización.
Veamos esas dos dimensiones, las opciones que la autora nos plantea y su elección.
Dimensión 1: Liderazgo de la iniciativa
En este caso, se trata de decidir quién debe liderar la iniciativa, quién es el dueño de la misma. Y la autora nos plantea estas tres opciones:
- Liderada por TI: El área técnica de TI es el líder absoluto y sólo recurre puntualmente al negocio para clarificaciones sobre los procesos. La principal ventaja es que el despliegue de sistemas es el trabajo natural de TI. Por contra, implica un esfuerzo por parte de la unidad de TI para entender los procesos de negocio.
- Liderada por el negocio: Son las unidades de negocio las que lideran la iniciativa, normalmente recurriendo a integradores o vendedores para la realización de las labores técnicas. Su principal ventaja es el inherente conocimiento y responsabilidad de los procesos a automatizar por parte del negocio. A cambio, les puede resultar complejo entender a los integradores o realizar ellos mismos las tareas de naturaleza técnica.
- Esquema colaborativo: En este modelo, existen en el equipo miembros procedentes de ambas áreas: negocio y TI. Aporta la visión de ambos mundos pero, a cambio, puede traer consigo problemáticas de coordinación y de gestión de recursos de diferentes unidades.
En su caso, la decisión fue optar por el modelo colaborativo, gestionado por un comité con tres miembros.
Dimensión 2: Centralización
Se trata de definir el origen y encuadre organizativo de los recursos asignados al proyecto. La autora identifica estos tres modelos:
- Centralizado: Todos los recursos, procedan de donde procedan, se centralizan en una unidad organizativa que será de TI o negocio según la decisión adoptada en la dimensión anterior. Es un modelo que facilita la gestión y el liderazgo pero que, a cambio, puede generar problemáticas a las unidades origen de esos recursos y también puede producirse una cierta ‘desconexión’ de esos recursos respecto a sus unidades de origen.
- Distribuido: En este caso, los recursos utilizados permanecen en sus unidades de origen potencialmente pertenecientes a toda la organización y además trabajan de alguna forma en la parte del proyecto que afecta a esas unidades. La unidad de TI aporta la parte técnica del proyecto apoyando al resto de unidades de negocio. Aporta en teoría un mejor conocimiento de las problemáticas de cada una de las unidades pero puede ser más difícil de gestionar y, además, la unidad de TI puede verse sobrepasada y acabar constituyéndose en un cuello de botella.
- Mixto: Estructura un grupo centralizado para apoyar aquellas unidades que no tengan recursos propios suficientes (por cantidad o capacitación), pero las unidades de negocio pueden disponer de sus propios recursos. Este modelo permite a cada departamento hacer el despliegue adaptándolo a sus capacidades y disponibilidades de recursos. A cambio es un modelo menos estructurado en el que no existe una forma estándar de hacer las cosas.
En el caso concreto de la implantación que nos cuenta la autora, su equipo optó por el modelo mixto.
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Las dos problemáticas que plantea Wibbenmeyer son comunes en la literatura sobre RPA y, como decía en el inicio del post, en realidad son recurrentes en cualquier gran proyecto de implantación de una solución digital de cierta envergadura.
No parece existir un consenso real pero, en general, la literatura con que yo me he encontrado, tiende a apostar por un liderazgo del negocio para la primera dimensión y ser menos claro en el segundo pero tender más hacia un modelo centralizado. Aasí, por ejemplo, el material de formación de UiPath, cuando habla del Centro de Excelencia RPA, aunque plantea los tres modelos, centralizado, distribuido y mixto, tiende a aconsejar el centralizado.
En mi opinión, no creo que exista una receta absolutamente universal y depende de las circunstancias de cada organización e incluso, especialmente en lo que al liderazgo se refiere, de las personas disponibles, tanto por sus conocimientos y experiencia como por su actitud más o menos abarcadora y generadora de consensos y tracción.
Prefiero no dar en este momento una recomendación concreta y definitiva pero sí quisiera advertir de dos cosas.
Por un lado, en cuanto al liderazgo: se puede optar por cualquier opción pero el líder que se decida debe equilibrar tanto la visión de negocio como la técnica. Debe tener claro que el objetivo final es siempre el negocio pero también debe ser consciente de que se deben tomar decisiones teniendo en cuanta la tecnología si se quiere utilizar ésta de la mejor forma y, sobre todo, si se quiere conseguir soluciones que sean seguras, escalables y mantenibles.
Por otro lado, y en cuando a la centralización o no: cuidado con la complejidad de gestión. Es muy bueno involucrar a todas las unidades implicadas. Lo es tanto por recoger todo el conocimiento como por aunar voluntades y facilitar el cambio. Pero no olvidemos que un equipo muy distribuido (no ya sólo en lo físico, sino también en lo organizativo) es más difícil de gestionar.
Como decía, no creo que haya una solución universal (quizá por eso la literatura no acaba de ponerse de acuerdo), pero cualquier decisión debe ser muy práctica y muy consciente de las implicaciones.
