Acercándonos ya al final del libro ‘The digital transformation playbook‘ de David L. Rogers, nos encontramos un punto muy interesante: cómo responder ante la disrupción.
Con frecuencia la innovación y, sobre todo, la disrupción, se enfocan desde el punto de vista del ‘challenger’, el nuevo entrante, la startup…
Pero ¿qué puede hacer el incumbente, la empresa que ha dominado un mercado, cuando éste se ve sometido a la disrupción?
Rogers nos ofrece seis posibles alternativas.
Las tres primeras se orientan a que el incumbente se convierta en el disruptor de ese mismo mercado. Éstas son las tres alternativas en esta línea:
- Comprar al disruptor: Es la forma más directa y lo hemos visto con frecuencia en el sector tecnológico. Así, por ejemplo, se nos propone el caso de Facebook comprando Whatsapp. Aunque se compra al disruptor, se nos propone mantenerlo como una división independiente a sabiendas de que esa división restará clientes al negocio tradicional.
- Lanzar un disruptor independiente: es decir, que el incumbente lance una nuevo negocio que imite el modelo del disruptor. En este caso, de nuevo, hay que tener en cuenta que ese nuevo negocio también restará clientes al negocio principal. Una reflexión propia: si el incumbente es capaz de lanzar con éxito un disruptor que imite al ‘challenger’, quizá la disrupción no era total en el sentido de que podía ser imitada.
- Repartir el modelo de negocio del disruptor: es decir, el incumbente por sí sólo no es capaz de replicar el modelo de negocio del ‘challenger’ pero sí lo puede lograr si se une a otros socios complementario que aporten el resto de capacidades.
Por otro lado. el incumbente puede considerar más conveniente o viable simplemente resistir, mitigar las pérdidas ocasionadas por la disrupción. En ese caso, éstas son las tres estrategias que identifica el autor:
- Enfocarse en los clientes defendibles: si somos capaces de identificar un nicho de clientes que podemos defender de la disrupción, podemos enfocar nuestro negocio principal en ellos. Esta estrategia es compatible con algunas de las anteriores.
- Diversificar el porfolio: enfocando las capacidades de la compañía hacia segmentos de clientes o mercados no afectados por la disrupción.
- Planificar una salida rápida: Esta es la menos deseable, pero puede ser la única realista. Si la disrupción es de tal naturaleza que no somos capaces ni de imitarla ni de defender con éxito algún nicho, lo único razonable es una salida rápida que permita minimizar pérdidas y deshacerse de la forma más ventajosa posibles de los activos que tengan valor.
Un análisis interesante por parte de Rogers. Ilustrativo y creo que realista.
