Cuando hablamos de ‘funnel’ (embudo) en el ámbito empresarial, solemos estar pensando en el funnel comercial, el mecanismo por el que un ‘prospecto’ o ‘lead’ poco a poco va avanzando en la gestión comercial, aumentando el interés del cliente, convirtiéndose en oportunidad y culiminando, si todo va bien, en una venta y un contrato. Esa es la idea de funnel, creo, más común, y el campo donde por primera vez oí ese término cuando, hace ya muchos años, me adentraba en el mundo del CRM (Customer Relationship Management).
Pero la idea del embudo es aplicable a más entornos, todos aquellos, probablemente, en que se produce una suerte de selección de forma que de unos candidatos iniciales abundantes, acabanos teniendo un numero reducido de elementos exitosos finales que completan todo el ciclo.
Leyendo el libro ‘Strategic Management of Technological Innovation‘ de Melissa A. Schilling encuentro esa idea aplicada al mundo de la innovación. Y es bastante lógico y bastante usado, por otra parte.
En efecto, aunque la mecánica interna sea diferente, el fenómeno externo es muy similar: partimos de una serie, deseablemente larga, de ideas creativas e innovadoras que son candidatas a ser convertidas en verdaderas innovaciones buscando alcanzar una aplicación efectiva y con resultados e impacto real, normalmente de naturaleza comercial. Pero para llegar a ese punto hay que pasar filtros internos, análisis de viabilidad, pruebas de concepto y, si hablamos por ejemplo de productos, las experiencias derivadas de la fabricación (viabilidad técnica y económica).
Es decir, estamos ante el típico embudo con muchas entradas y pocas salidas.
Es un comportamiento natural. No hay muchas sorpresas hasta aquí.
El ‘truco’, para hacer una buena innovación, será gestionar adecuadamente este funnel. Empezando por estimular la creatividad interna y externa de forma que las entradas en el embudo sean los más abundantes posible y afinando luego los mecanismos de selección, de forma que no eliminemos buenas ideas por meras trabas burocráticas o de resistencia al cambio (una especie de ‘falsos negativos’) y, por contra, estrechando algunos filtros necesarios como la viabilidad comercial (es decir, intentando eliminar algo así como los ‘falsos positivos’). Este último empeño, la viabilidad comercial, la podemos afrontar, por ejemplo, afrontar al modo Lean Startup, definiendo y probando en el mercado los famosos Productos Mínimos Viables.
En resumen: el embudo parece bastante natural y casi inevitable. Simplemente, seamos conscientes de su existencia y, no tan simplemente, gestionémoslo adecuadamente.
