Cuando hablamos de modelo de negocio, y de frameworks de modelos de negocio, es tan omnipresente el ‘Business Model Canvas‘ de Osterwalder y Pigneur, que a veces parece que no exista otra cosa, que no haya más alternativas. Ciertamente, el business model canvas es, que yo conozca, el modelo más completo, el más popular.. y probablemente el mejor. Pero hay otros. Hoy comento brevemente el Business Model Builder.
Se trata de un framework propuesto por Allan Afuah, profesor de estrategia en la Universidad Michigan Ross. Un modelo que explica en su libro ‘Business Model Innovation: concepts, analysis and cases‘ del que recientemente a sacado a la venta su segunda edición.
Este framework se muestra en la figura inferior y distingue cinco aspectos:
Business Model Builder de Allan Afuah
- Proposición de valor: recoge los beneficios que una compañía ofrece a sus clientes y cómo éstos perciben si esos beneficios satisfacen sus necesidades y demandas.
- Segmentos de mercado: es decir, los grupos de clientes a quien se ofrece esa proposición de valor, su tamaño, su disponibilidad para pagar por los productos/servicios propuestos, etc
- Modelo de ingresos-costes: es decir, cómo es la corriente de ingresos que entra en la compañía procedentes de los clientes así como los costes de generar esos ingresos. Incluye qué clientes pagan por qué beneficios, cuánto, cuándo y cómo, y los costes en los que incurre la organización.
- Modelo de crecimiento: Define cómo una compañía continua generando, entregando y monetizando esos beneficios que aporta a los clientes, a gran escala y a largo plazo.
- Capacidades (recursos y actividades): Son los recursos que la compañía necesita para crear los beneficios, entregarlos a los mercados y clientes y obtener los ingresos a corto y largo plazo. Estos recursos pueden ser tangibles e intangibles, e incluyen cosas como: edificios, recursos humanos, marca, datos, cultura, canales de distribución, equipos, financiación, propiedad intelectual, patentes, etc
¿Cómo compara esto con el Business Model Canvas?
Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur
Hay dos elementos que parecen muy similares, a saber, la proposición de valor y los segmentos de clientes/mercados. Igualmente, parece que el modelo de ingresos-costes del Business Model Builder se corresponde con la unión de las fuentes de ingresos y estructura de costes del Business Model Canvas. Por otro lado, el bloque de capacidades del Business Model Builder, que en sí mismo parece muy amplio, se corresponde, en efecto, con varios elementos del Business Model Canvas; en concreto, yo diría que mapea con la suma de Actividades clave, Recursos Clave, Socios Clave y Canales. Quizá la aportación más original del Business Model Builder sea el modelo de crecimiento, del cual puede que volvamos a hablar en este blog. Sin embargo, si uno lee cómo entiende Steve Blank el área de Relación con cliente del Business Model Canvas (con su propuesta de definición del Get-Keep-Grow), parece que tampoco estuviéramos muy lejos de establecer una cierta correspondencia.
Si las cosas son como he descrito en el párrafo anterior, que no deja de ser una interpretación personal, el Business Model Builder sería una forma más compacta (o menos detallada, si se prefiere) de describir prácticamente lo mismo que el Business Model Canvas.
Aunque uno puede preguntarse para qué, entonces, queremos un framework alternativo, al menos tranquiliza ver que el concepto subyacente de lo que es un modelo de negocio y qué hay que analizar o diseñar en él, tiende a ser coincidente entre diferentes autores.
