La Transformación Digital, como todas las transformaciones empresariales de cierto calado, se encuentra con barreras y con resistencias.
Aparte de las naturales dificultades técnicas, operativas y de gestión, hay otras barreras de naturaleza cultural o incluso personal, resistencias conscientes o inconscientes que entorpecen e, incluso, pueden hacer naufragar la mejor iniciativa.
En su libro ‘Digital @ Scale‘, Anand Swaminathan y Jürgen Meffert identifican tres barreras que la Transformación Digital se encuentra en empresas maduras y exitosas:
- Ralentización del cambio en organizaciones eficientes: Puede parecer paradójico pero, precisamente porque son eficientes y el negocio funciona perfectamente, se pierde el sentido de urgencia. Además, con frecuencia la eficiencia se ha conseguido mediante una rígida división de trabajo entre áreas lo que, si bien puede ser muy útil para la eficiencia, dificulta sin embargo, la visión transversal que la transformación digital precisa.
- Resistencia de los mejores mandos: De nuevo, nos encontramos con la paradoja: quien se resiste son los mejores mandos. En el fondo es lógico. Son buenos mandos porque ejecutan muy bien esa estructura y esas prácticas que tienden a la eficiencia y ellos, y la compañía, han sido exitosos por esa cierta forma de trabajar que, precisamente, es desafiada por la transformación y que se les pide que abandonen. La desconfianza y la resistencia resultan, pues, perjudiciales, pero más que comprensibles.
- Silos funcionales y mentalidades arraigadas: La transformación digital es transversal y, en general, muy enfocada hacia el cliente en lugar de los procesos o estructuras internas. La transformación digital en general, y el foco en el cliente en particular, precisan pues de romper o trascender esos silos funcionales.
Si nos fijamos en las tres barreras, nos resultan reconocibles y previsibles. Pero, quizá más importante, son muy comprensibles. Las tres barreras mencionadas no son mera resistencia al cambio por la resistencia al cambio sino que parten de razones profundas y razonables.
Para vencerlas los autores mencionan dos herramientas fundamentales: la comunicación y el liderazgo: comunicación para explicar los motivos del cambio y las intenciones y plan de la transformación. Y liderazgo para crear el sentido de urgencia e impulsar la transformación.
Me atrevería a añadir una tercera herramienta: la empatía, la comprensión. Dado que los motivos de las barreras no son gratuitos, dado que responden a argumentaciones razonables, y dado que se pueden concentrar incluso en algunos de los elementos más valiosos de la organización, hay que, sin renunciar a la firmeza y la convicción, ser muy comprensivos, muy pacientes si se quiere, con ‘los resistentes’.
Hay que conseguir que entiendan y asuman la transformación. Y hay que dar todas las oportunidades posibles para que se sumen a dicha transformación y que, incluso, si es posible, la acaben liderando.
